Foursquare和地点有关的一个功能就是登记（checkin），你需要在这个地方使用移动设备（现在它支持iphone、黑莓、android和Palm这四款手机），使用这个服务提供的应用进行登记，然后说明你来过这里了。

它集成了Google Map，并且提供丰富的API（包括和Facebook、Twitter的同步）。在Foursquare的一个官方presentation中可以更详细的了解它的特点和愿景。

昨天看了一篇文章，大众点评化的Foursquare，看了有些感慨，为什么许多人都认为大众点评、饭桶网这类的最适合做中国版Foursquare呢？原因可能是因为Foursquare需要大量的Venue（翻译成地点？），如果是全靠用户添加的话，可能会给审核带来很大的负担，而大众点评等商户点评网站，正好有成型的商户信息系统了，所以直接加一个check-in功能就变成了最牛掰的中国Foursquare。可是我想说的是，商户+点评，只是Foursquare所有功能中的一个小环节，并不能作为绝对的核心，这也只是大众点评锦上添花的一个功能，并不是多么有建设性的创举。

我们这么来想一下Foursquare的优势：基于地点的Check-in，只需要1步操作，如果增加上传图片功能，也只需要拍照、Check-in两个步骤，如果是再加上评价、记录功能，就要麻烦一些，尤其是在移动状态下的输入问题。所以呢Foursquare最核心的功能就是check-in这一个动作，告诉朋友们我在哪。

所以，我们首先需要明确一点，就是Foursquare的check-in功能是其核心、基础，是不可动摇的。check-in的不仅仅是商户，也有景点、图书馆、体育馆等等等。

但是假如只有check-in功能，没有市长、徽章、打折优惠刺激，也许也有人用，但是更多的是把它当做工具来用，1是记录生活，2是基于位置的评价（这么像大众点评呢？）。Foursquare之所以能这么火，用户量短期内从30w直逼50w，除了基本功能外，就是它锦上添花的那些有些元素。

Foursquare的游戏，更多的像是在自娱自乐，或者通过这些获得物质利益。

通过开心网羽量级游戏的成功，我们可以看到中国人玩互联网是一种泛娱乐化的心态。一部分旅游用户可以给我们创造核心信息，但是剩下80%以上的用户，我们要给他们一个宣泄途径，一种游戏机制。

以下是探索基于Foursquare我们还能做些什么——

1.      游戏

1.1. 圈人

前提：基于位置关系，你能看到周围有什么人

游戏性：圈人当老大，被圈当小弟，老大想成为超级老大，小弟想逃离掌控

优势：宅的人也可以玩，流动性大的人有优势

局限：基于手机

游戏规则：

• 方圆1km以内，圈了5个人，你就获得一枚徽章（老大徽章）
• 你成为老大，被圈的5个人成为小弟
• 你只能圈比你积分低的人
• 被圈的人在1km以外的地点check-in，可以逃离掌控
• 只要有一个人逃离掌控，你就不再是老大了
• 当你累积了10枚老大徽章跻身为超级老大

1.2. 位移

两个人比位移，位移多的人有奖励，位移等于某固定数字的人有奖励

1.3. 路线

方式：

• 实时GPS绘制
• Check-in和Check-in之间直线连接

显示：

• 发送到微博客
• 发送到社交网站
• 自动存储到flickr等相册

1.4. 彩蛋

1.4.1.      系统彩蛋

用户在某处check-in的时候，会获得系统赠送的彩蛋，可能是商家优惠券，可能是旅游卡等

1.4.2.      我埋你捡

• 我在某个地点check-in的时候同时埋下彩蛋，你接着在此地check-in的时候捡到此彩蛋
• 可以选择打开或丢弃
• 彩蛋内容可以是加积分、可以是许愿、可以是炸弹
• 埋彩蛋的时候可以设置对所有人可见、对朋友可见

2.      功能

2.1. 预告

To-do-list里加入预告功能

周六下午3：00在798做什么什么，广泛征集参与者

2.2. 排行

Chenk-in次数最多的餐馆、景点、酒店……

评价最多的餐馆、景点、酒店……

3.      商家

3.1. 商家地标

• 单向follow商家，商家可以喊话，发布打折优惠信息
• 商家需要购买地标，否则没有单向follow功能

3.2. 商家锦旗

给排名前三的商家发锦旗

• 在线锦旗（类似于徽章）是流动性的
• 实体店也可以挂锦旗，双向广告

再思考这些的时候得到了@glif和@Harold的很多帮助和启发，有时候觉得自己想问题做事情还是有些幼稚的，不过探索了总比停滞着好，希望大家拍砖~

http://elyaaa.com/?p=427

        写这篇文章的直接诱因是今天下午那个巨崩溃的淘宝注册体验（注意，我说的是给我的体验巨差，没有说用户体验！）。电子商务产品的设计中，我们会最频繁的面对的一个模块就是EDM，在这个过程中积累了一些想法，一并记录下来。

       系统邮件可以简单分为2类：提醒类(注册提醒、订阅提醒、生日或节日提醒)、EDM(电子邮件营销)。

      一、作为提醒类的系统邮件，我个人觉得比较简单，只要把握住：简洁、直接2个要素就足够了。提醒类邮件不需要花哨的修饰，不需要夸张的表达，因为对用户而言他唯一需要的就是知晓邮件的内容同时点击那个他需要的链接就足够了，建议使用文本形式制作。
       >>对于发信人：表明身份即可，可以直接使用网站名称。如：Twitter、Flickr Mail
       >>对于标题：表明邮件的来处+需要处理的信息类型就足够了。如：kentzhu is now following you on twitter！
       >>对于邮件头部：需要有一个固定的头部，一般直接使用网站的LOGO就够了。当然，也看到部分EDM放的是LOGO+网站导航。建议不放，因为提醒邮件的作用在于让用户快速的完成任务，不是推广，区别与EDM邮件。
       >>对于邮件内容需要注意：
           1) 千万不要使用图片！这点我觉得是跟网页设计最大的区别，网页上设计师都会使用大且带颜色的按钮来吸引用户的视觉注意，但是在邮件设计中恰恰是个巨大的错误！因为，几乎所有的邮件系统在接受邮件的时候都默认不加载图片的。所以，在邮件中最有力的吸引视觉的手法是文字！比如，淘宝的注册提醒邮件，使用了2个巨大的登录按钮，但是，默认的时候图片被屏蔽，于是整个邮件一片空白….
           2) 链接地址千万使用明文的！目前主流的提醒邮件链接是一个文字链同时附加一个明文链接地址的做法，也是可以的。因为有的邮件系统可能会过滤文字超链接，所以设置成超链接和明文链接的地址一致的做法可以避免这一点。
          3) 如果，你真的要使用图片，那么，请在这个图片上加注"Alt"属性。这样即使图片被屏蔽了也能知道这个图片代表是嘛玩意。比如，Flickr的提醒邮件在这点上就很棒。
       >>对于正文：请千万简洁，表述一下这个是什么动作，用户该怎么做就OK了，其他的啰嗦的不要！因为在这个模块里，用户的目标任务是单一的，你需要的是用更单纯的页面来让用户快速的完成这个任务，这就OK了。
       >>其他：如果可以请告诉用户如何退订类似的邮件(别学流氓卓越亚马逊！)；可以善意的告诉用户请勿直接回复该邮件。

       二、EDM邮件对用户而言，用户可能会更关注其内容的丰富性和视觉效果。因此EDM邮件必然无法纯文字，且EDM邮件的主要目的是吸引用户去网站乃至与去购买，所以会更复杂一些。
       >>对于标题：务必吸引人。但是前提是要表述清楚内容同时不要过长。
       >>对于页面的宽度：建议控制在650px以下。个人比较倾向于使用650px，因为这个宽度不管是对于2栏还是3栏的设计都比较容易布局(刨除10px的间隙，然后再整除一下，很明显这个数字比较容易搞定)。
       >>对于页面内容：因为使用图片无可避免，但是，重要的内容请务必使用文字，哪怕是使用了图片也务必给出文字标识！这点上有啊的EDM做的很棒，有啊的EDM页头是LOGO+主导航的模式，LOGO使用了Alt属性，同时主导航是直接实用的文字链接的形式。这样就算整个邮件图片被屏蔽了重要的信息还是可以显示出来。
       >>对于图片的使用：建议给每个图片一个固定的宽度和高度及Alt属性标识，同时，注意不要使用背景图片。
       >>对于引导：一般的EDM都会在web端留一个源地址，所以，请在你的EDM的明显位置给出一个超链接，“如果图片无法显示请点击这里查看”，这样就算被屏蔽了也能引导部分用户。
       >>关于一致性：如果您会定期发送EDM(这句好似废话啊)，请注意使用统一的风格，主要是页头和页尾的风格统一。如果，你是有期刊号的请将期刊号和时间也一并加入！
       >>关于提醒：请将如何退订、如何联系等必要的内容不吝的放在页面的底部，做个彬彬有礼的推广者。同时，如果您愿意提供退订按钮，请务必试着实现一键退订….

       >>一些补充：系统邮件的制作应该随时注意按照邮件的玩法来走，打开速度要快；页面不要过长，建议在2屏内。关于具体内的排版与设计且听下回分解。

奉上有啊EDM一枚(故意屏蔽图片)

http://www.ikent.me/blog/2313

所谓位置服务（LBS，Location Based Services）又称定位服务，是指通过移动终端和移动网络的配合，确定移动用户的实际地理位置，从而提供用户所需要的与位置相关的服务信息的一种移动通信与导航融合的服务形式。（Via ）

下面分享一下2010年比较值得关注的LBS服务：

1.Google Buzz：这是Google在今年2月份发布的一个服务，Google Buzz意在将Google提供所有内容信息都以信息流的方式整合起来，并且通过Gmail联系人关系强化社会化内容分享，Google Buzz iPhone版可以显示附近用户分享的内容，尽管之前Google Buzz在隐私保护方面被人诟病，不过个人觉得Google Buzz只要在隐私保护方面有所改善，Goolge buzz还是非常值得使用的一款产品。其实之前Google 有另外一个LBS服务，就是Google Latitude，不过Google Latitude自发布以来一直不温不火，不过据说Google将在移动服务中整合Latitude和Google Buzz服务。

2.Foursquare：是一个基于地理位置的社会化网络服务，“Where are you”是其分享的核心，用户可以手动控制(Check in)分享自己的位置，并且Foursquare为其这个地理位置分享的社会化服务引入了一些游戏的机制，用户在分享位置的同时也可以享受到乐趣。

Twitter解决了在什么时候我在做什么 的分享，而Foursquare则解决了在什么时候我在哪里的分享，通过手工方式来分享自己的位置可以很好的保护自己的隐私。将定位和社会化相结合将会是 非常有价值的一个服务。这个前Dodgeball（后背Google收购成为latitude）创始人创立的这个新的网站或许会成为一个新的热点。目前已有不少基于Foursquare的第三方应用，包括PleaseRobMe：可以显示来自Foursquare 用户的即时更新；FourWhere:用于直观的在 Google Maps 上显示有关的 Foursquare 发布信息。

3.Layar是全球第一款增强现实感的手机浏览器，能向人们展示周边环境的真实图像。你只需要将手机的摄像头对准建筑物等，就能在手机的屏幕下方看到与这栋 建筑物相关的、精确的现实数据。有趣的是，你还能看到周边房屋出租、酒吧及餐馆的打折信息、招聘启事以及ATM等实用性的信息。视频介绍；更多现实增强的介绍查看这里。（Via）

4.Loopt：应该是最早提供基于地理位置的社会化网络服务之一，去年Loopt和AT&T合作，通过基站定位提供永远在线的定位服务。也就是说只要用户同意让好友看到自己的所在位置，Loopt服务器就会和AT&T服务器保持连接，实时更新你的所在位置信息。

5.Brightkite：提供的服务和foursquare类似，貌似brightkite发布的时间比foursquare早，不过貌似最近一段时间foursquare的势头很猛。

6.Gowalla：Gowalla由Alamofire公司开发，是一个供用户分享去过的地方的信息和发现新地方的社交网站，与Foursquare类似。在2009年3月 推出了公开版本。Gowalla分为Passport（通行）、Spots（地点）、Trips（旅途）和Friends（朋友）几个部分。提供的地点分 类包括：建筑、艺术和文化、学院和教育、娱乐、餐饮、夜间活动、公园和自然景色、购物和服务、旅行和住宿。（Via）据说该公司的融资已经超过了Foursquare，在去年的第二轮融资中拿到840万美元的投资。

7.大众点评：大众点评网是我个人认为最适合做哦LBS服务的，目前大众点评网也提供了android和iphone的客户端，用户通过这些客户端，可以查看附近的餐厅和点评信息，不过目前的iPHone客户端不支持帐号登录，不能够点评，显然大众点评的客户端可以做的更好！

8.17you8：之前下载了这个网站提供的iphone客户端，个人觉得其iphone客户端做的不错，除了提供类似于Foursqure类似的Checkin和Shout之外，还将很多旅游相关的元素整合进去，比如提供景点资讯，旅行服务（酒店、机票等），还提供了基于地理位置的搜索（可以搜索一定范围内的会员、景点、餐馆、商场、娱乐信息）。

9.Vicarious.ly是一个展示即时定位信息流的网站，可以即时显示来自Blockchalk，brightkite，bump technologies，Flickr，fwix，Foursquare，Gowalla，以及twitter的地点信息，每个数据点用对应公司的logo表示，很容易识别。目前该网站只能显示西南偏南大会（SXSW）所在地德克萨斯奥斯汀的定位信息。Vicarious.ly由SimpleGeo公司开发（一家专门为其它公司提供地理定位服务的公司），该网站的最终目标是在全美乃至全世界推出类似的服务。

那些对隐私抱有疑虑的人不必担心，Vicarious.ly不会显示实际的用户名，只显示用户的登记地点，以链接的形式列出。

每次都拿这些提醒自己，但每次都记不住

这是我给策划运营团队的一封内部邮件，和平时写的理论研究日志无异，因此公开也无妨。

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上周，我连续看了两篇比较有感慨的文章。第一篇是国内非常有名的JavaEye社区（Alexa排名1019）站长写的，讲他是如何严厉打击低质量的内容，甚至打击低质量的回复。每年都有很多人跟他说，你下手这样狠，要不得，要把站做垮。但JavaEye每年都翻着筋斗往上冲流量。最后这位站长总结道，追求原创、高质量的技术交流，为中高端的软件人才服务，这就是我建站的原则。我不会为了迁就那些低水平坏习惯的人而降低我的原则。而事实是，当他遵守铁一般的原则，内容的高品质就能吸引更多的读者。

举例来说，假设JavaEye只为1千名中高端用户提供最好的服务，并不惜为此清洗了1万名不符合社区行为准则的中低端用户，看上去赶走的人太多，有点吓人，但留下来的中高端用户就能生产出来优质的内容，吸引10万人前来浏览。

那么，如果JavaEye降低运营准则，把服务对象从1千名中高端用户扩大到5千名成分更杂的用户呢？这个动作必然使内容和交流的质量下降，可能有500名中高端用户离开了，觉得这里太水，不够专业。由此导致内容质量的进一步下降，然后吸引来的浏览者也只有1万人了。

在论坛里同类案例还有很多。比如艾泽拉斯国家地理，以强硬的封号手段而著名（堪称疯狂），同时也是若干年来人气最旺的魔兽世界玩家论坛。

再说说第二篇文章，月光博客讲Panoramio的使用经验。Panoramio的情况和我们更相似，也是相片分享网站，它在内容管理上是很严格的，这个不准传那个也不准传，基本上只欢迎风景图，照片的主体不能是人、宠物、动物、植物、花卉、特写或logo等。我们可以预见到国内的摄影用户会如何抱怨——但正是这种苛刻，使得Panoramio在Google地图上的内容标记名声大噪，最终被Google收购。

不妨想象一下，如果Panoramio迁就了摄影用户，人像的特写的动物的相片都允许入库，这些相片完全不能对风景进行环境说明，那么Panoramio就失去了它的特色，变成一个庸俗的相片分享网站。Panoramio的特色是什么呢？是实时风光图库，通过相片来了解世界风光，而不是了解摄影者的水平与情怀。那么，当它通过严格纪律造出一个独一无二的Panoramio，就会吸引大量的浏览者前来，不仅争取到了读者群，也使认同它理念的作者群得到别处没有的满足感。

话说到这里，我相信大家都能理解我的意思。这牵涉到之前的若干场内部辩论。我们不应该把注意力放在如何迁就低水平的摄影用户，坏习惯的摄影玩家身上，不管他们数量如何多，如何热情似火，在管理铁腕下又是如何受伤害。新拍拍即将发布，不妨反复重申未来的三个核心价值观：
1、品质优秀的原创作品展示
2、提供公正的内容与作者分级机制
3、在优质摄影作品与大众浏览用户之间，架设连接的桥梁

在这三个原则之下，我们的核心用户必然是中高端的摄影爱好者，通过他们生产的内容来吸引更多的浏览者。那么任何对核心用户造成干扰的因素，都要无情地排除掉——尤其是中低端用户的不恰当行为，包括并不限于发布质量较差的内容，拉票刷分，疯狂捧臭脚等等。

以前的讨论中，我们内部提出过“保护摄影新人”这个声音，意思是他们有着更高的忠诚度。我不反对这个立场，但我觉得保护新人不应该是我们的政策，保护核心用户才是我们的政策。原因很简单，掌握稀缺资源的产品才能赢得未来。而新人在过去、现在和未来都不可能是什么稀缺资源。即便得到了1万个由新人成长起来的，对产品非常忠诚的普通摄影爱好者，那还不如500个对产品感情不深，但依然在此发图的核心用户更有价值。

换个角度看，如果我们能专注地为核心用户服务，把他们的利益始终放在第一位，为什么就不能得到核心用户的忠诚？

我在过去写过一篇长文，讲PP的失败总结，最关键的一点是，没能掌握足够多，足够活跃的核心用户。在产品设计和运营过程中，为他们考虑太少，追求的是面面俱到。这其实很愚蠢。如果我们现在从自己的情感出发，去过多考虑普通摄影用户——像我们一样水准平平的普通用户的利益，那么这做法并不比过去更加高明。所以我不建议对“摄影新人”关怀太多，产品注意力应该全部投入到核心用户身上，但是，没有一个核心用户愿意与低水平的作品相邻。为此有必要继续抬高摄影作品的准入门槛，展示区达到核心用户的平均水准，新图区达到核心用户的较低水准。

至于那些被过滤掉的，热情但水准平平的摄影爱好者，他们的情感会受到伤害，那就让他们受伤吧。我只关心核心用户的感受。具体点讲，如果核心用户非常在意整个内容环境的高品质，我们对低质量作品能做到多狠？如果核心用户非常在意交流环境的高品质，我们对灌水评论能做到多狠？运营人员心肠的软硬会影响到整个产品的上升曲线。“冷酷”是做大社区的必备素质之一，因为你必须铲除那些干扰社区价值观，干扰核心用户体验的其他用户行为，并承受他们的抱怨与痛楚。甚至当个别核心用户触犯了运营准则，也应该从核心价值观的角度出发，对他们进行惩罚。不要怕得罪人，你正在维持社区的品质和秩序，这一点正是社区整体用户的最高利益。

最后，我想不厌其烦地请大家重视这款产品的本质：我们是社区，是用户和内容汇集在一起并互相影响的公共空间。我们所争取的稀缺资源只可能是优质用户与优质内容，不要让那些泛滥成灾的普通资源令我们软弱。当用户利益出现内部矛盾的时候，必须坚定不移，不计代价地站在核心用户的这一边，和事老或者和稀泥将使产品变得平庸。优秀的创作者永远是少数，我们先服务好少数人，才能通过他们的活跃行为去服务好大多数人。

掌握稀缺资源的产品才能赢得未来。

http://firecacada.blog.163.com/blog/static/70743762010298509541/

有那么零零碎碎的五年时间，我一直在做媒体。08年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去，跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。我在这个位置上待了大约15个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致，觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。

1、团队

▎起步
我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有3位策划，2位视觉（兼交互），2位运营。后面才逐渐扩到三四十人。还好，第一批成员中不乏强者。起步的时候不一定摊子很大，但一定要有核心成员；或者换个说法，如果一开始找不到核心成员，你就没法顺利起步。

指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道招到的90%是可造之材，但不是来之能战的人才。所以要靠特殊渠道拉来的核心成员，去指导外招人员，带动初始业务。何谓“特殊渠道”呢？就是人拉人，考验你关系网和号召力的时候到了。如果连一定量的人脉资源，个人影响力都没有，那你也没资格爬到中高层去。也就是个基层干部。

▎分工
拉人加上外招，第一个季度凑齐了十来人，业务线也清理了出来。按产品归类，分成了3个产品策划组，1个视觉交互组和1个运营组。我对每个策划组有一些特殊的安排。

首先设一名策划经理，当然也是主策划。

再设一名策划，在主策划的管理下完成产品设计。与主策划在性格上不冲突，能力上有互补性。

再设一名用研人员——多半是应届生或者刚转行过来的人——另由专人指导其工作。我有这么一种考虑，用户访谈也好，用户意见的收集整理也好，可用性测试也好，都很繁琐。虽然人人都知道“从用户需求出发”这句屁话，但舍得耐心，不厌其烦，能长期踏实关注用户的人其实是很少的。大部分都在耍小聪明，以为自己能见微知著，隔岸观火。大部分都跑去看别家的产品创新而不是用户反应，都希望自己能“与众不同”。

像这样的趋势，越是聪明人，或者越是自以为智商高有地位的人，就越难以避免。我自己都避免不了。道理谁都明白，就是没法逼自己去干麻烦琐碎的活儿，至少是没法长期持续地干下去。所以我专门让新兵来做这个事情。首先新兵的耐性会好一点，服从性也会强一点；其次，我一直认为新兵应该多做信息整理类而不是创造类的工作，用硬性任务来逼迫他长期大量地接触用户。他对用户了解越深，相当于策划的底子越扎实，用任务来代替培训是我一贯带新兵的方式。

那么应届生或者刚转行过来的人，是否永远做繁琐的用研工作呢？不会的。随着技能日趋熟练，用研不可能占据他100%的时间，我估计最多50%。一个季度后他的视野打开了，可以更多参与策划讨论；半年后可能独立做一些策划；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的话就正式转去做策划了。大概是这么一条发展曲线。从这条路走到策划职业上去，我认为会很稳当，同时也保证了策划组总能得到丰富可靠的用户研究资料。

组里的最后一名成员通常被称为技术策划。当初设这个特殊位置的出处是因人立事，恰好有几名程序员转过来做策划，因为“受不了成天去实现别人提交的离谱方案”，打算自己弄个靠谱的出来。当时我想，也算是新兵，但让程序员去做用研不现实啊，其他策划又没一个懂技术，那就从技术角度提出策划意见吧，并负责开发协调——他们与开发人员应该是有共同语言的，不至于鸡同鸭讲。

这样，完整的4人产品策划组就搭建起来了。

▎效果
以上分工的好处我已经讲的很清楚了，那执行中是否与预期吻合呢？

我事后分析，这样安置最大的好处是策划-交互-用研职能放在同一个产品组里，齐心协力长期共事，彼此之间的摩擦降到最小，对产品的了解程度提升到最高，归属感非常强，避免了部门政治与流程损耗。

在策划经理这部分，我之前有个困惑，是策划技能比较强的合适一点呢，还是产品管理比较强的合适？最后前者胜出。原因很简单，定位规划与进度调控，我随时可以插手进来，就算出现短板我也能弥补；但如果策划经理不是从普通策划升上去的，他的策划技能不够强，必然对组内其他策划人员依赖太大。而基层干部（甚至包括中层）明显是堵枪眼的干活，什么地方有缺口，你自己就要冲上去堵。不可能把策划执行的事情全部丢给下属，期待他们能做得尽善尽美，自己指点江山。这样搞的风险太大了，下属扛不住怎么办？你的位置又没有人事资源的调度权，只好与小组同归于尽。

所以策划经理最好是委任于有成功策划经验的人，而不是有管理经验的人。当然二者兼顾最好，但哪有这么多人才给你挑选。

普通策划没什么好说的，关键是与策划经理的相性、互补性。他们两人名为上下级，实际上是搭档关系。是否具备配合上的默契度，就需要我在分组的时候多加考量。

用研人员的设置有两个目的，第一点是锻炼新兵，这点基本上成功了。通过长期接触用户，他们的产品感都很快提了起来，在组内讨论时能代表用户提出可靠的意见，减少策划中的自说自话。第二点是为产品设计提供用研资料，却不太成功。因为策划经理还没建立起来用研指导策划的意识，或者不下相关任务，或者下很含混、无从入手的任务。靠谱一点的用研单子很多是我跨级安排，但组内对结果的重视程度也不太高。用研人员又太嫩，不习惯自己给自己提单，主动参与到策划过程中去。

此外，我还有一点失误是，只安排他们做用研工作，很少叮嘱他们，同时也要自学策划技能。这样在一年后，用研人员并不能如我期待的完成独当一面的策划，更多作为项目助理，策划顾问的角色，帮助策划人员提高方案的准确度。

最后总结一下技术策划的角色吧，这回我的设想完全失败。普通程序员转型产品设计是比较困难的。如果他们以策划的身份长期了解某一款产品，那么提出技术思维的好的策划点，这没问题，但仅仅如此还不够。程序员大多对界面策划、交互设计、页面文案这些UI/UE的东西不够敏感，对前台细节的把握不够细致，策划上有明显的短板，能出好点子但不容易完成一整套方案。那如果做开发协调呢？我大错特错的一点是，这需要很强的主动沟通意愿，灵活的矛盾协调技巧。障碍完全不在“语言相通”这一点上，典型的程序员风格反而构成了缺陷。

此外，对前台细节的模糊，也使得程序员更多负责纯粹的功能开发协调，界面开发由他人跟进，反而带来了多接口的混乱。到最后技术策划自己也比较沮丧，觉得无从发挥。至少是在我这边偏重前台设计的产品项目里无从发挥。

2、业务

▎流程
刚建立产品部的时候，我自己也是个产品新人，心里没底，还专门跑到杭研——对，就是我现在待的这个杭研来取经。拿一个小本本记满了密密麻麻的几页纸回去。这次取经对我最大的帮助倒不是纸上的内容，而是在交谈时，对项目流程的规范意识有所加强。

前前后后还在网上看了不少项目管理资料，天花乱坠矣，其实没什么用。我现在觉得，产品设计最重要的是意识，了解和尊重用户的意识，流程背后的节奏感比流程本身更关键。正确的方式未必能增强到位的意识，希望用繁琐到刻板的流程来提高策划可靠性，缘木求鱼耳。关键是带动团队多用产品，多观察用户，主管要根据团队和项目的情况来定流程，而不是硬套一个“科学管理方式”上去。

当然，一些基础性、普适性的流程还是要遵守的，不然就太山寨了。但你在网上看到的，听说的越复杂的管理方式，可能越发不适合你。倒不是说人家错了，而是人家的复杂度建立在他特有的团队和项目背景上，你不要随便生搬过来。反倒是管理方式越简单，适应性也就越强。

▎计划
各国都有各国的国情。

我这个产品部的国情呢，就是开发资源特别少，同一时间跟进十款左右的大大小小的产品，频道又死催死催，再加上一个特别苛刻的老大坐镇——也就是我。因此采用了步步紧逼的计划控制方式。

每个月的月末，策划经理都要报下个月的任务节点给我，精确到某一天，每个组拆分出十几个节点来。这份时间表由我与策划经理共同协商确认，他点头我也点头，然后所有项目的下月计划被罗列在一张巨大的mindmanager图表上群发部门邮件——单单这么做自然是不够的，脱离了监控的计划都是废纸。因此我在每个周末会对着这张表，把下周“到点”的任务整理到我自己的每日计划上面去，一到时间就晃悠过去问，做完了吧？给我看看。

当然也不是每个点都检查，有个随机率，但至少要检查50%的任务节点。到点没完成怎么办呢？没关系，你可以提前几天跟我解释理由，再把这个月的时间表重排一次。

那如果没解释（或不接受解释）又没完成呢？

一开始靠训人，还把每周的任务节点写在办公区白板上，延误依旧此起彼伏。最后我创造了一个“雷”的仪式出来，也就是在mindmanager图表上，对没完成的节点标记为“雷”的图标，每周固定对部门群发“本周雷况通报”的邮件，哪个组踩雷一颗，哪个组踩雷两颗，月会上也作汇总通报。你们当然可以想象到，踩雷比较多的组，在月度和季度考核时一定会吃亏，具体的惩罚措施不便细说。

实施这个微型仪式后，内部对时间计划的重视度果然大有提升，这也是管理的秘诀，惩罚措施越是透明公开，效果也就越好。人是社会性的动物，把他放到一个社会环境里去奖惩，放到四周目光的焦点上去，此时温和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。

记得在“打雷”一个季度后，产品部的进度控制意识已有相当的改善，踩雷案例寥寥无几。按此发展下去，我就可以放松监控，给大家更多的灵活度，不必总是做个凶巴巴的拿摩温。不过，我能精确了解计划情况，并在重要节点参与策划案的讨论确认，也是这种计划管理方式的另一个好处。否则同时推进十几个产品项目（大中小混杂），不这么盯的话我自己早就乱成一团了。仅仅靠周报和例会于事无补。

▎培训
刚才已经讲过了，我带团队的风格是用任务来代替培训，根据每个人的情况去定制合理的任务，让团队在执行过程中成长起来（过几天我还要专门发一篇日志写“如何带好新兵”）。

对于策划的成长，我重视的不仅仅是分配好任务这一点，还包括让每份调研材料，每份策划案都摆到会议上去交流讨论。通过共享产品资料，共享思考的过程，来达到取长补短共同提高的效果。

这个会议通常是组内的例会（4-5人），每周两次，每次平均90分钟。每个人的阶段性成果都要在会议上介绍，每份策划案必须通过会议讨论后才能确认。以我之见，类似例会的好处在于“加速信息的流通与交换”，对帮助每个人的业务成长大有益处。唯一缺陷是，由于会议过于频繁，必须有老道的会议主持人才能产生正面效果。如果策划经理不擅开会，而我又未能参加，则适得其反。

另一项可取的培训制度，则是我发明的“曝料会”。每周二上午，由某个组到投影会议室介绍2-3款他们认为“有意思”的互联网产品，无主题限制，可能介绍产品局部也可能是整体，每个组每个月轮到一次。曝料会不强制参加，但大半个部门都会主动前往。目的是有规律地引导每个成员去了解一些重要产品，尤其是国外的新产品新动向。

曝料会在产品部大概进行了3个季度，后来我还带到了杭研，现在仍在组织之中。通过会上的讲解，每个人的产品视野都可以凭借他人的发现而拓展开来。会议气氛非常活泼，有问有答，欢声笑语。但一段时间后，大家从个人爱好出发的“发现”有限，讲空了就搜肠刮肚……这如何是好？

不怕，我随后又增加了“悬赏曝料”环节。意思是有人主动提出来想了解的某个网站，然后悬赏，多半是“3听红牛”之类，看谁愿意在下次曝料会上讲解。结果呢，出这份悬赏的多半是我自己，也算是用某种愉快的方式分配市场调研任务。最重的一次赏金大约是价值50元的零食，讲解Facebook connect，开会之前就把零食高高堆在桌子上，讲完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，众人鼓掌，哄笑。

但我的花招也不是次次都能得手。

比如说部门博客“露点”，类似于XX公司UED研究博客这样。部门初建时我就弄了一个，希望大家写，我带头，结果没人响应，作者全是我。这事儿靠讲道理没用，我强制每个组每个月至少要发一篇日志，行，那写吧，敷衍得很。最后搞得大家都很没趣。结论是我不要以己推人，认为自己爱写则同行都爱写，尤其在工作繁忙之余，没几个人像我这样热衷于研究总结聒噪。甚至连我写的日志他们也不爱看，我在自己部门里的读者是很少的，现在也一样，出口型创作。

又比如说部门月会，我为了提高策划经理的会议发言技巧，要求他们在月会上轮流介绍上个月的产品进展——每人只给5分钟时间，精确计时。讲之前所有人领张表格，匿名给策划经理打分，台风评分内容评分，最后交给我汇总后通报分数结果。这个分数没有任何作用，就是策划经理自评“发言水平”的参考坐标，民主评分的结果也比较客观。但令我失望的是，4位策划组长，几乎没有一人会为了拿一次高分而作半小时的准备，抱着无所谓的态度，甚至难得见到谁为此准备一回PPT。我的演说家养成计划宣布失败。

3、协作

▎困境
产品部自我组建开始就处在一个很尴尬的位置，之前没这个部门，产品相关业务一片蛮荒。等到部门成立，同时服务9个频道，又面对高标准严要求的提单，打算一步与国际形势接轨。问题是开发资源就我的综合评估，仅为全部提单与时间目标所需的1/2。频道也不管这个，只找产品部的麻烦——你接的产品项目单子你要负责到底。妈的我又管不到技术部……

结果产品部被卡在频道与技术部之间，里外不是人。具体情况很复杂，也没必要细说。这个时候我却起不到很好的外交作用，自负嘛，做不到低声下气地一个个内容总监找过去，请求人家体谅。我不出头说软话，频道就更不给面子，只看客观结果不考虑客观困难，哪怕明知道这个困难主要在技术资源上，也单单找产品部的晦气。

▎专员
在产品部成立的前两个季度，因为上述的困境，我被搞得很惨，部门支持度很低，快扛不住了，怎么办？出头说软话去？不可能！我只好跟团队推心置腹，要和频道对口人员多沟通，多解释，争取他们的体谅。这个道理策划经理当然也明白，可他们比我的情商还要低，还不乐意跟频道解释因由。不仅不解释，有2个组连策划过程中的沟通都很不够，闷头苦干，把频道晾到一边去，好像在搞暗箱操作。

这时，连我都忍不下去了。按说对别人的提单有归属感是好事，但你也不能甩开频道自己弄啊。产品做出来终归是别人用，不是你用啊。我知道你们内向，要面子，沟通嫌麻烦顾虑多，但独断独行的结果就是吃力不讨好。或者你单方面以为已经沟通到了，但有没有效果，有多大效果都不去管。反复跟他们讲“密切交流，理解万岁”的大道理没用，训斥甚至惩罚、评C都没用。我没辙了，难道只能撤换策划经理吗？

未必。人力调度的精髓在于“搭配”这两个字。我之前不是安排了用研人员在每个策划组吗？招聘他们的标准之一就是擅长沟通。随后我给每个用研人员增加了一项任务，负责本组的“频道关系协调”，搞搞公关，并让沟通积极主动的他们作为唯一的频道接口，恐吓说，频道认可度在个人考核中起码要占到1/3的比重。

这项安排把内向、骄傲、沉默的策划经理解放了出来，把谦逊亲切的用研人员推到频道面前，让合适的人去做合适的事，对频道关系有很大改善，但还不够彻底，我又使了一个大招……要求执行产品周报制度。

▎周报
什么叫产品周报呢？就是每个组的用研人员，在周五下班前，把项目本周情况发一封邮件给频道的相关人员。策划进展开发进展都写在一起。看起来很简单吧，我却是第一个以及唯一这样做的公共部门。

我一直有个观点，人人都是客户，对产品部来说频道也是客户，所以必须从分析客户需求做起。并不是每个频道客户都蛮不讲理，大部分时候他们要求的是知情权，了解提单进展情况。这很合理嘛，如果我们能非常透明地保持与频道的实时沟通，让他们了解每一个环节的成绩与障碍，相信频道也能更理解产品部的努力与资源困境。

话虽如此说，如果频道很少主动过问，策划经理做不到及时交流，而用研人员的沟通又不够全面系统，怎么办？人治不如法治，我最拿手的事情就是定制度，定规范。随后我和用研人员一起定了个产品周报的模板，用统一格式写清楚针对贵频道的产品提单，本周做了什么事情，到达什么阶段，遇到什么问题，下周工作计划，简简单单的一封邮件，周五下班前发给每个频道并抄送我。这样他们就知情了，不会觉得自己面对的是个黑箱子。从周报中发现哪里不对头，也能及早与我们商量解决。

不仅仅如此，因为接收产品周报的频道人员通常级别不高，我还要为整个产品部做一点公关。于是每个月的最后一天，我会对所有主编以上人员群发一份简洁的产品部月报，把全部项目进展列一份清单，免得大家说不知道你们产品部在干什么。废话，开发人员少项目周期长，一季度下来发不了几个版本，哪里像你们天天都在发稿子做专题。

类似的一系列措施执行下来，效果非常明显。一半频道对产品部的评价提高到了80分以上，09年一季度在公共部门里高分率第一。但还有一半频道，单子丢给你就不管了，既不看周报也不作日常交流，单方面的要求达不到就发飙。那我真没辙了……我脾气也不好，上去就吵。善哉，刚烈有罪。

4、总结

稀里哗啦写了这么多，可以看出来一件事情，就是我很爱搞制度。这在网站部是出了名的，却是个坏名声。大佬有个说法是制度越少越好，多了就没效果，或者说约束多了就互相冲抵、稀释。我觉得这是错的。下属是否重视制度，在于是否有配套的监控奖惩，这个制度是否能刺激到他。但制度越多，监控奖惩的管理成本就越高，把管理变成一桩体力活。所以大佬很不赞同。

如果管起来这么辛苦，我为什么还要搞许多制度出来呢？

因为很多道理靠喊口号提高觉悟是没有用的，靠抽查和骂人也没用。上面写得很清楚，比如没有用研人员和配套的提单要求，我怎么督促策划组坚持做用户研究呢？没有每月计划监控与雷仪式，我怎么督促大家提高进度意识呢？没有曝料会，我怎么督促大家保持产品研究呢？没有产品周报，我怎么督促大家与频道积极沟通呢？

“督促”这两个字如果不想变成空话，屁话，就必须拿出有规律的监控奖惩在后面撑着，最好再加上“仪式化”的效果放大器，那就是制度。

这时有人可能要质疑我，你招聘更合适的人不就行了吗，你的团队进度意识不够强，研究热情不够高，沟通意愿不够主动，这明明是人的问题啊。

是的，是人的问题。但在广州这个地方，针对产品人才，在提高招聘效果和加强制度监督之间，后者对我更实用一些。更重要的是，制度执行的目的不是做拿摩温，而是用制度来引导团队，培养好的习惯和氛围。制度执行到某个时间段，大家都接受它了，变成一种习以为常的做事方式，这时再放松监控，管理成本也就下去了。制度本身不会地久天长存在，而是与时俱进。我追求的也不是招聘“完人”，而是团队的共同进步。

举例来讲，我09年调动到杭州，整个工作环境变得厉害，以前的很多制度都不适用了，必须放弃掉哪怕是成功的经验，然后根据新的环境去设计新的制度。

另一个关键点是，设计制度与设计产品没两样，用户是你的下属。设计前要做用户调研，实施后也要做效果分析，灵活调整这些制度——改进它或者放弃它，别死扛着放不下去面子。如果用户体验很差，执行效果很差，就算你“令出如山”也顶屁用。如果制度的改良能提高体验和效果，别人未必在乎你“朝令夕改”。当然改版不能太频繁，有个节奏上的度。

那么，我辛辛苦苦搞了这么多制度，最终的效果怎么样？部门氛围倒是积极上进，团队凝聚力很强，然则5个季度里产品部拿了4个C，不是倒数第一就是倒数第二。气得有次我在机场对大佬怒吼：“2C辞退，你为什么还不开除我！”

既然我这么冒火，说明对考核结果不服（过几天再发一篇分析考核制度建设性的日志）。但这个事情没法谈，你是考核的loser啊，你说什么都会被认为是自我辩解，“狡辩”嘛，“找理由”嘛。算球，我在月会时几次对部门大声讲，我不服考核，但必须服从管理。我仍然以A部门的荣誉感与大家并肩奋斗。我们并不为了考核而工作，而是为了自己的产品追求努力工作。

唉，现在已经没有这个产品部的独立编制了，部门重组了，人全散了，我那5个季度的团队建设心血荡然无存。不过，管理经验都能带走，我也完成了从媒体内容到产品设计的转型。严格说起来，还是应该感谢网站部给我这个转型的机会。我对自己管内容中心那5个季度的评分是65，对管产品业务那5个季度的评分是75，一步步成长起来是件美好的事情，至少比怨天尤人，自以为怀才不遇更好。

向各奔前程的兄弟们凌空致意。

http://firecacada.blog.163.com/blog/static/7074376201021214427132/

完整的产品思路，

数据分析和用户需求分析，

循序渐进的产品版本规划，

可扩展的需求储备，

丰富的行业经验

和强大的个人影响力，

那么在很多问题和分歧点上，就能拿出能说服相关人员的真凭实据。在接受到意见的时候，经过详细专业的分析，能认定自己的产品策略是可持续发展的时候，就应该发挥上面提到的各项特性，去进行逐步的pk和说服，保持产品的稳健，知行合一的发展策略。

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　　继校内网、饭否之后，王兴版Groupon – 美团网上线了。未来国内是否会像微博客一样,出现众多的Groupon的复制品呢？以国人的Me Too的爱好和兴趣太有可能了。就算是要开始模仿、复制了，也需要深刻地理解和研究Groupon在美国市场环境下取得辉煌业绩的本质。

　　这篇文章尝试着解读一下Groupon网站的购物理念，它提供给顾客的核心价值到底是什么？为什么要这样？在这里购物和在其它在线购物网站有什么差异？

　　Groupon这个网站宣传了什么样的购物理念，再传播什么概念呢？从它的首页Title我们可以知道：Groupon deal of the day: find great deals on fun things to do in Chicago. 当然in后面，可以是不同的城市。从这句话，我们应看到几个核心词，一天，一次购买，一个城市。这几个词要告诉顾客的是，你在Groupon购物，将很简单。还有个容易被忽略的词：fun，就是说，你的购物过程还会很好玩。把两部分归纳起来，Groupon的概念可能是：在线购物简单又好玩。

　　到目前为止，有哪一个成功的B2C网站会强调在我的网站购物会简单又好玩吗？

　　但我们要想想，这个让在线购物简单又好玩概念的背后，都藏着些什么道理。那些成功的简单，基本都是从复杂的思考（策划）过程中抽象出来的。凡是能化繁就简的，必定都是高手。（传说中的武林绝世高手盖莫如此，李寻欢的小李飞刀、陆小凤的灵犀一指

　　现在，我们看看能不能复原一下Groupon复杂思考（策划）的过程，并以此推理一下它是如何简单出这个网站的购物理念的。

　　我们从最基础的营销知识开始。在营销心理学中，欲望和冲动是被作为购买的基础的。为了促成购买，需要对消费者进行适当形式的心理刺激，以满足消费者的某种欲望，并激起购买动机，产生购买冲动。根据心理学的研究发现，在某种环境下，很多个体是按照冲动而不是逻辑推理来采取行动的，从这个层面来说，刺激是必须的。

　　但这个原理到目前已经被使用到了无以复加的程度。天知道现在可怜的消费者们每天要受到多少刺激（想想现在几乎无所不在的广告）。但消费者也不是傻子，刺激多了，就不刺激了，不但不被你刺激，而且，只要他感受到你对他的刺激，他就开始防御。当然，这里面还有消费者对刺激的逆反心理（不要以为逆反心理只是孩子们的事）。在营销学里，对刺激的无反应、冷淡甚至抵制，被称为“销售阻力”。对广告的排斥，被称为“广告失效”，“销售阻力”和“广告失效”的存在，导致了无数的营销失败案例。

　　所以，让在线购物网站，既要有合理的刺激，又要减少“销售阻力”和“广告失效”，这可能就是Groupon曾经复杂思考（策划）过的东西。

　　在线购物简单又好玩。在Groupon的这个简单的概念公式里，我们需要想想，它们曾经去掉了哪些它们认为是“销售阻力”以及“广告失效”的东西呢？

　　首先，Groupon它们去掉了B2C购物网站中丰富的产品选择和复杂的产品展示。本来丰富的产品、有吸引力产品信息展示是购物网站最基本的营销刺激。它们为什么要把这个刺激去掉！

　　关于消费者购买决策的过程，这个过程可分为知晓、兴趣、欲望、确信和行动五个阶段。一般的营销书上，都是这么写的。任何的购买决策之前，都要有个知晓的过程，也就是说，你一定是知道你的需求，然后在寻找、比较了相关的产品或服务信息后，才会去购买。所谓知晓，是信息搜集的过程，没有信息搜集，在信息不完整的情况下，消费者往往无法完成一次购买决策。因此，多数网站都乐于提供丰富的信息，它们希望丰富的信息，能引起消费者的兴趣和欲望，并最终帮助消费者完成购买决策。然而，有时候，如果我们反过来想一想，也许会有不同的答案。大量的信息，固然能给消费者带来帮助，但也会给他们带来困扰，这些困扰可能是增加了消费者的时间成本，增大了选择的难度，甚至过多的信息使他们产生心理厌倦，还使他们产生抵制或逆反心理。这是其一。

　　其二，它去掉了相对复杂的B2C网站购物流程。说到购物流程，这貌似不是一种营销刺激。但我们不能忘记，营销是无处不在的。实际在网站购物流程的各个环节中，早已经隐藏了相当多的营销刺激。你可以回想一下在Amazon亚马逊，当你要购物时，首先要搜索或者按照导航分类去筛选该产品；如果是不确定要购买哪一个产品，你还要挑选或者比较；点击进入这个产品页，除了这个产品的相关图片（各个角度的，可以放大的）、信息（天花乱坠的产品描述），还有各种花哨的相关推荐、排名，以及各种繁杂的交叉销售和向上销售的营销刺激在等着你…… 。实际上，这些都是在最大限度地提供信息给消费者，这是为了进一步增加你的购买几率和推荐更多的产品给你。

　　现在回头看Groupon，它们每天只提供一个产品或服务，这意味着什么？这意味着它们打破了提供丰富产品信息给消费者的这一普遍做法。它们把产品或服务的展示变得如此简单并且容易，你根本就无需搜索或者筛选。在整个购买的流程中，你也看不到任何花哨的营销刺激了，这使购物流程变得无比精炼。信息的唯一性与流程的最简化，使消费者完全不用在知晓（信息）的层面花费时间挑选与比较。Groupon在做减法，它缩减了信息量，简化了流程，随着消费者需要阅读的信息量的减少，实际上，消费者用于决策的时间，和实施购物行动的时间也大大缩短了，这无疑将大大提高消费者购买的效率。这同时也意味着网站的销售效率的提高。

　　在购买决策的第二个阶段，我们该说到Fun了，也就是兴趣这个阶段。在简化知晓的过程之后，Groupon在兴趣这个环节上，做了比别人更多的探索和设计。很多电子商务网站，忽略了兴趣这个重要的环节。还有什么比引起兴趣更能让消费者们掏腰包的呢？你都不知道Groupon明天会卖什么？是不是很不靠谱？但它会激发你的兴趣；每天只卖一个产品，不买明天就没机会啦；时间是倒计时的，是不是让你有一点紧张；购物人数是有底线的，凑不够人数，再优惠的交易就作废啦……。这些兴趣盎然的设计，是不是使你玩心大起？这些看似简单的功能设计的背后，是些什么原理呢？

　　在Groupon上，你是不知道明天卖什么的。这是在利用“悬念”的原理。人们对于悬念，都有着无法阻挡的好奇心，这个小小的设计，无疑使Groupon的重复访问率大大提升了，当你每次都乐于去Groupon上看看今天它在卖什么的时候，Groupon的Returning rate都在提高，网站黏性，顾客的重复购买率，通过这个设计环节上，得到了巧妙的增强。

　　再说“倒计时”的设计，这个设计应该是源自社会心理学中情境压力的原理，既人在某种环境压力下，会改变行为。也就是说，在没有任何压力与限制的环境下，人可能不会急于决策，或决策意识较模糊，但当给人施加某种适当的压力之后，压力能变为一种动力并引发某种行为动机。如，倒计时使人产生时间紧迫及交易失败的压力，可能促成迅速的购买决策。这是一种影响消费者的潜意识的方法，消费者往往会因为产生“丧失机会”的错觉而决定立即购买（既让旁观者-浏览者误认为自己是当事人-购买者）。

　　另一个巧妙之处是团购人数底线，团购人数这一设计，使个体产生自己成为集体一员的错觉，这一底线，与倒计时一起，对消费者心理构成双重压力，进一步促进购买决策，更妙的是，为了不使交易失效，顾客可能立刻去寻找其他购买者来增加购买成功几率（当事人效应），这导致了消费者自发的主动的口碑传播。这种寻找好友、推荐的行为还能迅速形成一种利益关联，这将在更大的范围内传播Groupon。

　　说来说去，设计的这些购物形式和玩法，其实并不是最主要的。Groupon是用提高顾客兴趣的手段，促成了最终的购买决策，这一点更重要。

第三个阶段，是欲望。优惠40%-90% 高折扣的精品让每一天、每一件的产品或服务，这些产品或服务都是你很熟悉的，并都让顾客获得最大的实惠，这是否已经激起了你的购买欲望？

　　最后两个阶段，是确信与行动。Groupon提供了用户在线讨论功能、当前已经实际购买的人数显示，历史上每次团购的产品和活动内容等，这些用户的留言文字与历史交易数据和内容，是用来进一步强化用户的购买信心的，更何况销售的产品或者服务的提供者都是在本地市场（同城）耳熟能详的商家。最终，用户在Groupon巧妙、合理的设计下，一步步强化了信心，走向了购买的实际行动。更关键的是，在整个过程中，没有使用户在心理层面产生“销售阻力”，并且充分地弱化了“广告失效”的情况。

　　这里我们要提到一个词，这个词是营销过度。我想营销过度，不需要解释，你几乎每天都在接受各种营销过度的信息轰炸。比如，你有没有过因为看了某个广告，反而咬牙切齿地告诉自己，我绝不会买这个产品的经历？为了营销而营销，并导致了营销过度，产生的结果反而是适得其反。在营销过度的社会，消费者现在需要的，也许真的就是一种简单又好玩的购物体验。

　　总结一下，Groupon走了一条减法的路，它用在线购物简单又好玩的理念，对在线购物网站进行了全新的概念设计，进行了一次逆操作，并提供给顾客新奇、兴奋、有趣而又愉快的购物体验，这就是它的高明之处,也是它给用户带来的真正的价值所在。

　　Groupon线上的功能部分，看似太简单了，也很容易复制。随着美团网上线后，国人开始热议Groupon,必然会在国内出现众多的效仿者。如果仅仅把它理解成是一个团购、限购网站，亦或者是变相的广告平台等，就将会差之千里了。Groupon的团购亦或者限购，其实都是手段，都是为了激发顾客兴趣，让顾客购物好玩的手段和工具，如果未来Groupon找到了更适当的体现购物有趣、好玩的交易模式，它肯定就会改造网站的功能和购物流程；不论是收取交易提成，还是广告都是它的收费模式。实质上Groupon就是一个有别于以往购物体验的电子商务购物网站，Groupon已经将在线购物网站分成了两类，一类是繁琐又复杂的购物网站，一类是简单又好玩的购物网站。

　　在中国要想复制Groupon没有任何的门槛，有一定用户基础的社区网站，特别是本地化电子商务网站和本地化社区网站都可以简单复制Groupon的线上模式。但你要开始复制这个模式之前，你最起码要知道Groupon模式的本质是什么！你还要慎重地思考未来的市场竞争和风险。首先，这一模式需要运营团队有很强的执行力和线下推广能力，如果你的团队能力以技术擅长，请慎重考虑；再次，这一模式销售的主要是服务类产品，国内市场地域广阔，每一个城市消费特征和市场资源的差异性，决定了提供的产品和服务的非标准化，这就必然无法快速地复制商业模式，快速地扩大市场占有率；未来，Groupon线上交易模式的功能，很可能会变成了开源、免费社区系统、SNS系统等的标配功能，这样就将会涌入众多的竞争者，面对形形色色、不同风格的游击队，竞争的难度不难想象。以上的因素决定了，在中国的市场环境下Groupon的模式很难独立地快速做大，这是一场马拉松比赛。

　　在美团网未上线之前，曾经写过一篇文章，有兴趣的朋友，可以参考阅读，一样会对理解Groupon模式有帮助。